联想中国穿越“达尔文之海:以颠覆性方式满足恒定需求

联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军曾这样谈到智能变革:“智能变革将围绕社会、行业、企业和个人四个层面, 创造全新价值。联想中国也将为此布局, 全速推进。”

商业史行至数字化大拐弯处,各产业板块剧烈碰撞,低谷隆起,高山下陷,无法连接技术新供给与客户新需求的公司,将会困于新“达尔文之海”。

所谓“达尔文之海”,即跨越技术与成熟商品化之间的鸿沟,而且必须在后续商业进程中不断创新,实现规模领先,以获得永续生存与发展。

它常用于描述初创型科技公司所面临的尴尬,在大拐弯处我们可以将其外延拓展,这也是科技大公司进化中的死亡之海。在数字化分水岭,有一条技术主脉络,创新主流会从单一走向集成,新一轮技术红利,更依赖5G、区块链、大数据、AI、物联网等多项技术共同构成的新基础设施。

包括联想等领先科技公司将沿着这条主脉络进化,但他们都必须穿越“达尔文之海”的漩涡。正如“创新大师”克莱顿·克里斯坦森所提醒:技术供应并不等同于市场需求,成熟企业总能在一轮又一轮延续性技术浪潮中保持领先地位,但往往面临破坏性技术变革时会遭遇失败。

当技术从单一创新引领向集成式创新引领,也会形成对旧秩序最大的破坏力量。著名未来学家,全球商业太空探索领军人彼得·戴曼迪斯,在《未来呼啸而来》中曾谈到“当某些独立加速发展的技术与其他独立加速发展的技术融合时”,奇迹就产生了。

他认为这些技术相融合所带来的巨大变革力量,正在重塑我们的生活方式与商业模式。任何一种技术,只要“功率”翻倍,而价格却不断下降,就可以称为指数型技术。技术融合会加快“功率”翻倍速度,而指数型技术能带来颠覆性影响。一旦指数型技术开始真正影响世界,就会破坏现有产品、服务、市场与行业。

集合创新所产生的指数级技术,挟有摧枯拉朽的力量。任何大公司在它面前都显得过于渺小,2014年5月,罗睿兰接掌蓝色巨人IBM帅印两年后,发起了IBM历史上的第四次重大转型:将云计算、认知计算(以人工智能平台Watson为代表)、大数据分析、移动、安全定义为战略转型业务,区隔于传统的IT服务、软件和硬件业务。

可这条路漫长而艰辛,它在途中遭遇了亚马逊、微软和谷歌等强劲对手,而对手的技术变革更贴近需求场景,并不断扩展延伸,涵盖计算、分析、物联网和AI,可以帮助企业更快进行数字化转型,IBM与之相比显得力不从心。截至2021年6月1日,IBM市值为1293.28亿美元,亚马逊市值则高达1.64万亿美元,微软则为1.88万亿美元。

如果把公司看做复杂生命体,它穿越新“达尔文之海”,顺应从单一创新为主到集成式创新为主的潮流,并满足新需求,创造新需求的过程,就是不断实现结构、机能演变,改进生存与发展模式,从而延续组织生命的过程。

联想集团(像很多企业一样,面临着一片新“达尔文之海”。它在PC时代积累了精益制造等领先的单一技术能力,但在数字化时代,能否顺应需求,完成基于智能化的集成式创新跨越?

这条探索之路,从它自2012年以来的业绩震荡中可以看出走得颇为艰难。不过发展是解释一切的根源,发展也是解决一切的根源,今年5月27日它拿出了2020/21财年第四财季及全年业绩财报。此业绩有拐点式意义:不但创历史新高,而且在新冠疫情与地缘政治动荡给全球经济带来巨大挑战背景下,获得了良性增长。

不需要再重复那些数字,对业绩向下分解,能够看出联想中国区作为集团转型变革“先锋军”在其中所扮演的角色。中国区对集团底层技术集成落地,并将紧密链接本土客户的需求。

越是集成式技术,越需要在主力市场中获得验证。特别是中国市场,向来是全球科技公司的角斗场。

联想中国在本土打的也是一场全球战役。我们将从三个角度展示它如何渡过 “达尔文之海”,即从战略层面,怎样承接与集成联想底层技术创新能力,完成战略拼图;从供给层面,“擎天”(Optimus)智能IT引擎为代表的新技术如何形成,从需求层面,如何重新梳理与直达客户。

“达尔文之海”彼岸有新奶酪,在数字化时代它意味着用不同技术方案来解决某一特定难题。单点技术的融合,需要自上而下强大的战略力量来指引,才能实现类似科幻电影中的场景。

“新奶酪”一词,在联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军表述中曾多次出现。刘军是大高个,曾经是清华大学系篮球队唯一非特招队员,自称比赛型选手。他看似粗犷,其实逻辑清晰,即长于战略,又精于细节,操刀了中国区智能化转型大手术。

联想文化一直强调瞄着打,而非蒙着打,极为重视战略清晰。中国区即要承接集团战略,所扮演的又非简单落地执行,而是要完成创新、集成与推广应用的闭环,本身就是全球战略中最为关键的一块拼图。

我们可以回到源头,观察联想集团智能化转型战略的形成,以及中国区战略如何与之密切咬合。

2017年4月11日,联想在新财年全球誓师大会上,提出新“三波战略”,将硬件设备发展转移到以人工智能为基础的“设备+云”战略上来,最终形成了个人电脑业务、数据中心业务和移动业务、“设备+云”和“基础设施+云”业务三足鼎立态势。

它从起点上意识到,智能制造是单点创新要素的融合,2017年联想集团董事长兼 CEO 杨元庆在世界互联网大会上谈到:智能制造是全链条的智能化 ,不仅仅是制造环节的智能化,而是把研发、生产、供应、销售、服务的企业制造全链条都串连起来的全面的智能化,按照客户需求设计开发、采购部件、组织生产、精准营销,并提供个性化服务的全流程的智能化”。

联想由此制定了3S战略,即智能物网( Smart Iot)、智能基建架构( Smart Infrastructure)以及助力各行业数字化转型的行业智能( Smart Verticals)。此过程中它逐渐形成了关于智能制造的认知:即产品个性化、供应协同化、服务主动化、决策智能化,是为“四化”。在技术方面重点识别并锁定了互联互通、柔性制造、虚实结合、闭环质量及智能决策五个关键能力,最终,在 “四化五能力”“端边云网智” 协同之下,逐步实现研产供销服“全价值链的智能化”。

同年5月16日,刘军又拥有了一张联想的工牌。离任23个月后他再次回归,并担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁。

他回归100天之后,2017年8月18日,联想中国在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会,讨了个好彩头就叫“日出东方”战略。这次会议上,他的讲话获得了十次掌声。

“日出东方”计划与3S战略精准契合,可概括为“一个愿景两个转型三大基石”。一个愿景即“智慧联想,服务中国”,这表明其战略重心往国内转移,希望将自己从领先的PC公司,蜕变成在IT领域的产品、方案、服务提供商。

两个转型,即以产品为中心到以客户为中心;从PC到Device+。第一个转型指重组业务流程,将以产品来划分业务线,改成以客户细分来划分,并十分重视客户旅程的全链路管理,创新OMO融合营销模式,优化和用户线上线下的全触点。第二个转型指的就是培育起新 “奶酪型”业务,寻找支撑未来5—10年的增长引擎。

“日出东方”2019年继续演进,4月,一个愿景升级为“联想智慧中国”,与“智慧联想 服务中国”内核一致,是集团“智能,为每一个可能”全新愿景在中国的落地,两大转型升级中的“Device+转型”升级为“向智能产品、智能基础设施和智慧服务转型”。

到2020/2021第四财季暨财年业绩发布后,刘军再次谈到“新奶酪”一词,他认为除PC业务外,“围绕智能产品、智能基础设施和智慧服务转型,我们找到了新的奶酪。”

以刘军的感受,这是一个“必须空中加油,拐大弯”的过程。“转型不能影响业绩,需要在队形不乱的情况下,一步一步地调过去,这是一场自己颠覆自己的战斗。”

中国区“日出东方”战略演进,可视为凭借技术、组织、文化三者能力提升,将集团战略目标转化为每一项实际规划、每一条具体的决策,乃至每一个具体的项目,以保证技术端与需求端不脱节。

造物始于造人,组织变革最终都是人的改变。奈飞总结自己的企业文化时曾谈到,人们以更大成长欲望创造了增长,但是强劲的增长却带来了一个问题,那就是让公司变得复杂,而组织的复杂性必然带来发展阻力,甚至让企业文化受到冲击。

刘军如何驾驭进化中的复杂性呢?他提出双手粘泥,自己跑到一线去做快递员,自己做客服解答售前、售后问题。之前每周例会9:30开始,如今调到8:30开始,他还砍掉了多个低效会议。

这些都是形式,隐含的心法是,他强调客户比上级重要,客户问题优先解决,联想也曾受大公司病困扰,大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。刘军特别提醒大家不能都为老板工作,“不能老板一个电话把你叫走,你就把客户扔在那里了。”

至今这场转型依然未竟全功。新财年刘军又提出继续加磅“日出东方”战略,推出“以客户为中心转型”的PC业务“龙计划”和围绕3S转型的“虎计划”。“龙虎计划”对客户有了更加细致的划分,其中一点是锁定重点垂直行业开拓,比如抓住K12的爆发、加码智慧教育赛道等。

联想中国也行至变革深水区,刘军谈到:“今年提出的Dream goal,如果按部就班是达不到的,要非常努力,创造智慧,才能达到梦想目标。”

在一个多类型、多领域技术交相辉映时代,新一轮产业革命更像由一系列阶段形成的持续迭代,并由多个相关领域共同促进的有机过程。恰如彼得·戴曼迪斯所描述,如今技术融合之后还会产生额外的二阶反应,反过来加速融合,形成一个正向循环。

从单点到融合,再到二阶反应,充分体现在联想中国区“擎天”智能IT引擎身上,它也是中国区承接集团战略的范例。

“擎天”是联想在PC端累积足够优势后的“内生外化”及“厚积厚发”。它于2021年4月正式推出,此前历时3年筹备,由联想原来IT系统进化而成,升级阶段在公司内部就是降本增效的功臣。这个名字出自《变形金刚》里面的超级英雄擎天柱,英文叫Optimus Prime。

刘军透露:“这是联想中国做智能化转型重要的部分,最核心的心脏。它将积累我们整个团队的业务创新、IT的实践,以及服务各行各业客户的所有的经验,它将是各业务部门和整个团队的智慧结晶。”

擎天有三个主要特征:云原生、中台化、 AI智能。你不用理解其中的专业术语,只需要知道所带来的改变首先是“快”,可以在混合云架构下,使复杂多样场景应用得以快速开发、敏捷交付和规模化复制;再者是“省”,能够使海量物联网终端设备和各种场景应用可以一体化、低成本部署及迭代;第三是“智”,可以通过模块化、自学习AI引擎,辅之以大数据平台,嵌入到各行业场景应用中,让效率提升、价值创造、决策管理全面“智慧化”。

联想中国区将“擎天”价值对外充分释放,让新IT架构能够以更低成本、更敏捷高效、更一体化地完成部署与迭代,切实满足客户面向各种具体场景下的智能化需求。擎天所包含的工业大数据平台LeapHD、工业物联网平台LeapIoT和企业级人工智能平台LeapAI,三大模块可以有机联动,赋能制造、能源等领域智能化升级,目前已服务超过200家大型企业。

基于擎天引擎,以云原生平台、多云管理平台、智能运维平台为基石的联想混合云解决方案——Lenovo xCloud,正在为华大基因提供了全新大数据分析技术和算力资源,助力新冠疫苗研发。

山西省阳曲县近期与联想中国完成签约,从智慧农业入手,加速阳曲核心农业产业智能化,同时发挥擎天架构设计能力,为阳曲构建从顶层规划开始的整体数字乡村发展战略。

这些不同场景的数据、经验,又会反哺到系统,促使“擎天”不断进化,也帮助集团提升底层技术能力,如此在新技术与新需求之间搭建了循环通道。

达尔文之海此岸是新技术供给,彼岸是新客户需求,不过与供给端相比,需求端相对恒定。

克里斯坦森2020年去世之前,对“技术”与“需求”关系曾有经典解读。“需求不存在‘颠覆性’和‘持续性’的差别,人们对交通的需求亘古不变,这是核心,只是技术使得火车、汽车取代了马车,带来了行业性的或公司间的颠覆。当然技术也无所谓颠覆性和持续性,只是利用技术满足需求的方式带来了颠覆”。

不管技术如何炫酷,用户需求的变化更趋近于寻找“更优”,无非是如“擎天”所提供的“更快”、“更省”、“更智”等解决方案。联想中国区最成功的变革就是在C端和B端都围绕“以客户为中心”展开。

如果你在2017年之前购买了一台联想电脑,需要拨打客户服务热线咨询,将会陷入一个难题:电线个之多,根本不知道拨打哪一个,即使接通了,也难以快速准确寻求帮助。

过去每年联想PC配置甚至达到2000多个,还经常有人提问:“为什么各个联想专卖店同型号笔记本价格不同?”还有客户反馈,在京东上购买联想不同产品,需要进入到不同旗舰店与不同店小二沟通,而且产品会从不同仓库发货,快递都要取好几次。乱象背后,是联想各个业务条线都是自己提供端到端服务,组织内部各自为政。

联想启动“以客户为中心”转型后,合并了所有产品线,砍掉一半多SKU,让用户减少选择,18条电话线合并成一条,还改革渠道体系,减少经销商层级。

做加法很爽,做减法很痛,有的渠道已合作十几年也必须调整,有的高层是刘军当年并肩作战的老战友,不适应转型步伐也必须离开。

虽然C端用户数以亿计,但联想中国其实之前缺乏对用户的运营,交易结束,往往也就是交流结束。以客户为中心转型中,它建立起了能够直接触达用户的通道——几百个核心用户群。

表面看来,触达用户并不难,几乎每家消费品公司都有自己的用户微信群,还有各种新媒介触达渠道,但联想希望建立的是与用户真正的高频沟通机制。在产品研发设计侧有了什么想法,会先与核心用户沟通,然后再把用户需求带回实验室,工程师可以第一时间抓到用户反馈并进行针对性的改进。

疫情之前,数字化转型是快与慢的问题,疫情之后,数字化转型是生与死的问题。借力数字技术重塑业务、拓展边界,成为企业可持续发展的不二选择。

2021年2月初联想集团公布了全新的组织架构调整,联想中国区将与基础设施方案业务集团兵合一处,这样中国区可实现客户、方案、销售和营销协同,以One Lenovo形象统一客户界面,为客户提供高效和整合的全栈式产品和服务,快速推动客户智能化转型。

4月1日,联想中国开始执行新组织架构,原DCG(数据中心业务集团)更名为ISG(基础设施方案业务集团),对应第二增长曲线增加了智能基础设施,包括虚拟化、公有云、私有云、混合云等业务。

这势必对内对外都需要全新IT架构,如客服效率提升就得益于魔方,是联想中国依托人工智能、大数据等技术打造的智慧服务解决方案,这背后也是擎天的技术架构。

2020年初疫情爆发后,联想魔方团队2天内实现了100%全座席切换至SOHO模式,为联想魔方智慧客服系统一键开启了“居家模式”切换,从 2020年1月25日至3月11日12点,联想线万,达到往年同期服务量两倍以上。

它如今不仅应用于客服领域,还应用于城市应急管理领域,成为智慧城市-城市应急管理平台的核心抓手。

合肥产业基地——联宝科技则是联想智能制造赋能B端的典范,它在国家启动企业复工复产工作后能够做出快速反应,2020年 3 月份日、周到月出货量都创历史新高,实现了逆势增长。其电子物料全自动仓储系统单日进出料 30000 卷,每 4小时调取 2000 多种物料到产线。将复杂化为无形,工厂从备料到生产就像人们去无人超市买东西一样便捷畅快。

按照联想中国的理解,生态圈内每一家企业都有自己的客户与供应商,智能化转型价值就在于,通过自动化、数字化、信息化等手段,使供应链全域乃至企业整体运作能力进一步优化提高,从根本改善质量、效率、成本等企业最核心的运营指标。

疫情中,因为工作、学习和生活场景转移,从B端到C端数字需求再次爆发,可行业的机会不一定是企业的机会。联想中国区业绩能逆势增长,就来自打通了场景变化下从技术到需求的最后一公里。

过去十年,IT部门角色从后台走向中台和前台,企业级服务逐步向云端迁移,向数据转型。时代动能切换,不只联想,阿里、腾讯、百度、华为等公司都致力于集成技术创新,重新构建自己在产业链条上的位置。

按照查理·芒格的冲浪理论,主要应用场景在技术性领域或者其他升级换代迅速的产业,要避免在新的行业出现后,不被竞争性毁灭的力量消灭掉,就必须时刻保持在浪尖。冲浪模型恰好可以帮助企业之舟穿越“达尔文之海”。

联想中国早已开始眺望下一波数字化服务的潮水将涌向何方,它有可能将持久积蓄的潜力转化为爆发力。下一个十年的故事,在达尔文之海彼岸刚刚展开。

5月27日,联想集团公布2020/21全财年业绩,本财年营收创纪录,达4116亿人民币(年比年提升19.8%),税前利润达120亿人民币,年比年提升74.3%,净利润达80亿人民币,年比年提升77%。

联想中国区全财年,PC销量和销售额市场份额达到38.6%和41.6%,连续三年市场份额创历史纪录。智能产品和智慧服务转型业务大幅增长,营收年比年提升超过60%,智慧服务Booking收入(开票收入)已经突破10亿美金,形成强大的转型势能。返回搜狐,查看更多

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